在當前市場競爭環(huán)境下，細砂回收機廠家把“經(jīng)營壓力大，經(jīng)營利潤得不到保障”作為當前研究的大課題。認為，其主要原因是：一、競爭導致售價不斷被壓低;二、工資水平上漲過快;三、原材料或其他資源漲價……所有這些也許都是百分百的事實。

在和部分廠家老板交流過程中得知，不少管理者經(jīng)常把關注的目光聚焦在這三項上，期望通過和客戶、員工、供應商進行價格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無可厚非。

但廠家主們是否注意到，此三項因素通常都是由大環(huán)境決定的，對所有廠家來都是一樣的。*，同樣的產(chǎn)品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就須在品牌、質(zhì)量或服務等方面付出更多努力，實現(xiàn)差異化;*，我們抱怨員工工資上漲過快，卻沒有留意到勞動者早已經(jīng)開始用腳投票，現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實，可見自己說了也不算;第三，即使你善于跟供應商博弈，期望壓低進貨價，但當你毫無節(jié)制壓價的時候，供應商可能有兩種選擇，要么誠懇地告訴你這個價格做不了，要么接受壓價然后偷工減料。

所以，不難看出，廠家很難通過以上三項努力，持續(xù)獲得相較于對手的競爭特點，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但注定走不遠。要想廠家基業(yè)長青，就須學習、L會和運用以下三個精益思維。

*個精益思維是，關注變動成本，更要關注固定成本和隱性成本。材料成本和勞務費屬于變動成本的范疇，受關注也是當然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競爭力，才是大問題。什么叫固定成本?就是那些不管是否有生產(chǎn)或產(chǎn)出都要付出的成本叫固定成本。我們?yōu)槭裁匆�建那么龐大的廠房?我們?yōu)槭裁促I那么多的裝備?

在許多廠家里，資產(chǎn)負債表里的大量資產(chǎn)不J沒有為廠家增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財務負擔。所以降低固定成本，就是要用少的廠房和設備把產(chǎn)品做出來。

什么叫隱性成本呢?就是大量浪費于無形的成本，在財務上通常被打包處理，比如生產(chǎn)成本、管理成本里就有許多這樣不明不白的浪費�？膳碌氖�，人們對這些成本往往習以為常，無動于衷，而且無需任何人承擔責任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫存以及內(nèi)部無價值的流轉等，都是造成隱性成本的元兇。

*個精益思維是，關注資源價格，更要關注資源效率。與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如內(nèi)求，即把關注的焦點放在內(nèi)部管理上。如何聚焦內(nèi)部管理呢?有一個很好的方法，就是關注各類資源的產(chǎn)出率。過去的粗放發(fā)展，只知道銷售額，只知道材料價格，工資上漲，對資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當被問到，每平方米廠房的產(chǎn)出是多少?每一個員工的產(chǎn)出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時候，大多數(shù)管理者顯得錯愕不已，因為壓根兒就沒有這些數(shù)據(jù)，也沒有這么看過問題。所以當人們議論中國制造的成本跟美國、日本相當?shù)臅r候，我們難道不應該問一問，那為什么我們的一線員工工資依然是美國、日本的三分之一不到。如果有一天，我們能夠通過精益管理，把資源效率提高3倍、5倍甚至更高的時候，才是我們中國制造之福，才是我們中國勞動者之福。從這個角度審視中國制造廠家的時候，我們發(fā)現(xiàn)，還有許多待挖掘的銅礦、銀礦，甚至金礦。要把廠家內(nèi)的精英組織起來，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標的精益課題改善活動，快速提升廠家經(jīng)營管理水平。與此同時，向全體員工灌輸和培養(yǎng)強烈的品質(zhì)意識、成本意識和效率意識，引導全體員工擦亮眼睛，從身邊能做的改善做起，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。

第三個精益思維是，關注節(jié)流降本，更要關注開源增效。由于競爭的緣故，當規(guī)模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因為資源漲價、產(chǎn)品降價，利潤空間勢b受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一D水平的利潤，就須著力做大規(guī)模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯特錯了。

關于此點，尤其值得中小廠家老板深思，并奮起改變自己的傳統(tǒng)思維，千萬不要陷入降本、收縮、再降本、再收縮的惡性循環(huán)中不能自拔。在經(jīng)營活動中，以上三個精益戰(zhàn)略思維值得所有廠家經(jīng)營者認真學習和積很實踐。

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